Die Transformation von Branchen- und Geschäftsmodellen erfordert strategisches (Um)denken in kürzer werdenden Intervallen. Lesen Sie unsere Gedanken zu anwendbaren agilen und Lean-Methoden.
Die mittlerweile spürbar veränderten unternehmerischen Rahmenbedingungen, wie z.B. kürzere Produktlebenszyklen, kontinuierliche Neuentwicklungen von Services und Produkten bis hin zur kompletten Transformation der Geschäftsmodelle, sind Herausforderungen auf die Unternehmen immer öfter eine Antwort finden müssen.
Sie schaffen die Notwendigkeit wesentlich agiler und dynamischer grundlegende Zielsetzungen, Visionen und Missionen zu hinterfragen, anzupassen oder komplett verändern zu müssen. Darüber hinaus muss sichergestellt sein, dass die Mitarbeiter diesen Veränderungen folgen, das große Ganze verstehen und letztlich unternehmerische Entscheidungen nachvollziehen und tragen können.
Einige Gedanken zur Lösungsfindung
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und auch langfristig am Markt bestehen zu können, müssen Wege gefunden werden, wie ein Unternehmen dynamikrobust und anpassungsfähig hinsichtlich dessen Strategie agieren kann. Die folgenden Aspekte zeigen übergeordnet auf, welche Faktoren berücksichtigt werden sollten.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und auch langfristig am Markt bestehen zu können, müssen Wege gefunden werden, wie ein Unternehmen dynamikrobust und anpassungsfähig hinsichtlich dessen Strategie agieren kann. Die folgenden Aspekte zeigen übergeordnet auf, welche Faktoren berücksichtigt werden sollten.
1. Strategieentwicklungs- und Reviewzyklen
Die heute gängigen Zyklen der Strategieentwicklung von 3-5 Jahren sind im Hinblick auf die sich ständig ändernde Welt nicht mehr passend. Die Planung von Maßnahmen, welche 5 Jahre in der Zukunft liegen, birgt ein nahezu unkalkulierbares Risiko. Vielmehr sind kleine, agile, Zyklen von 1 -2 Jahren ratsam um Veränderungen adäquat adressieren zu können.
2. Einbeziehung der Organisation
Strategische Entscheidungen sollten, um einen bestmöglichen „Buy-In“ der Organisation und somit einer zeitnahen und effizienten Anpassung gerecht werden zu können, unter Miteinbezug der „Mannschaft“ erfolgen. Auf Basis von „Strategy Maps“ können hierzu Methoden wie z.B. der „Hoshin Kanri Prozess“ genutzt werden, die einen klaren Prozess und methodischen Rahmen vorgeben, um Strategien kaskadierend über den Großteil des Unternehmens zu entwickeln. Auch die Bildung eines cross-funktionalen bzw. cross-hierarchischen Strategie-Teams dient in der Praxis als Erfolgsfaktor. Die Ableitung der Maßnahmen und das Befüllen der einzelnen Service- und Produktbacklogs stellt eine weitere essentielle Integration tragender Schlüsselpersonen in den Prozess dar.
3. Begleitendes Changemanagement mit Hilfe eines „Pull-Systems“
Neben der Einbeziehung in die Entwicklung sind auch begleitende Maßnahmen bei der Umsetzung für die Mitarbeiter von großer Bedeutung. Kürzere Strategiezyklen benötigen auch schnellere und effizientere Veränderungsprozesse um überhaupt adäquat auf die Veränderung reagieren zu können. Damit eine Veränderung stattfindet, muss diese auf die Bedürfnisse der beteiligten Personen zugeschnitten werden. Existierende Konzepte, die auf dem „Push-Prinzip“ aufbauen, können dem nur schlecht gerecht werden. Die Gefahr, den Mitarbeiter mit der Vielzahl an Informationen abzuhängen und nicht seinen eigenen Veränderungsprozess maßgerecht zu unterstützen, ist hoch.
Ein „Pull-System“ wie z.B. „KANBAN“ oder ein „Lean Change“-Konzept kann dies verhindern. Dabei werden Veränderungsprozesse für Mitarbeiter in kleine, in sich funktionierende, Etappen unterteilt. Die Mitarbeiter gehen den einzelnen Veränderungsschritt schließlich dann, wenn sie dazu bereit sind. Die Befürchtung, dass solch ein Vorgehen den Prozess um ein Vielfaches verlangsamt, hat sich in der Praxis als falsch erwiesen – im Gegenteil: durch dieses Vorgehen beschleunigt sich der Prozess, da Mitarbeiter positiv und motiviert dem Vorhaben entgegentreten und nicht durch Überforderung und Unverständnis eine Ablehnungshaltung einnehmen.
Fazit
Strategische Überlegungen innerhalb eines Unternehmens müssen kurzfristiger und unter Mitwirkung der Belegschaft stattfinden. Zahlreiche bekannte agile und Lean-Methoden können bei der Ausgestaltung und Umsetzung mitarbeiterfreundlich unterstützen.
Sie stehen vor der Herausforderung der agilen Strategieentwicklung? Die Beantwortung dieser Kernfragen kann Ihnen helfen:
- Wer: Welche Funktionen, Rollen und Moderation sind für die Umsetzung einer strategischen Initiative notwendig?
- Was: Welche Messgrößen/KPIs, Daten und Informationen sowie Methoden und Tools möchten Sie nutzen?
- Wie: Welche Regeln, Abläufe und Strukturen möchten Sie auf Basis Ihrer unternehmerischen Werte berücksichtigen?
- Wann: Haben Sie den nötigen zeitlichen Rahmen für die Dauer und den Umfang Ihres Strategieprozesses sowie zugehörige best-practice Frameworks definiert?
Zum Haupt-Artikel: Die agile Organisation – zwischen Wunsch und Wahrheit
