Hamburger Energienetze

Gespräch mit

Bastian Pfarrherr, Bereichsleiter Netzstrategie, Hamburger Energienetze, und Dennis Artinger, Teamlead Energienetze, m3 management consulting

Hamburg will bis 2045 klimaneutral werden. Wie stellt sich die Hamburger Energienetze GmbH als Betreiberin der Gas- und Stromnetze in der Hansestadt auf dieses ambitionierte Ziel ein?

Bastian Pfarrherr: Wir rechnen damit, dass sich unsere jährlichen Investitionen in den Netzausbau verdoppeln müssen, um die technischen Voraussetzungen für die Wärmewende und die Elektrifizierung von Verkehr und Industrie zu schaffen. Diese Größenordnung werden wir nach einer Hochlaufphase erreichen und bis in die 2040er Jahre halten. Die entstehenden Infrastrukturen sind komplex, kostenintensiv und bleiben jahrzehntelang in Betrieb. Um weder zu spät noch zu früh zu investieren, müssen wir genau wissen, wann wir welche Ressourcen benötigen, und eine langfristige Maßnahmen- und Budgetplanung aufstellen. Außerdem müssen wir genau wissen, was notwendig ist, damit unsere Organisation dieses Arbeitsvolumen stemmen kann. Das war die Ausgangslage für das Projekt „NetzInvest“, das wir mit Unterstützung von m3 management consulting initiiert haben.

Dennis Artinger: Der frühe Start des Projekts war ein großer Vorteil. Dadurch können die Hamburger Energienetze die Transformation auf ein solides Fundament stellen. Wir haben alle relevanten Prozesse, Schnittstellen, Rollen und Funktionen analysiert und über 50 Maßnahmen definiert. Manche davon greifen unmittelbar, andere zeitversetzt – immer mit dem langfristigen Ausbauziel vor Augen.

Was würden Sie als die großen Linien in diesem Projekt bezeichnen?

BP: Ich würde drei Aspekte hervorheben. Wir werden unsere Ressourcen künftig effizienter einsetzen, damit die richtigen Maßnahmen zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle greifen. Dafür brauchen wir ein schlagkräftiges und innovatives Portfolio-Management – nicht nur bei Bauprojekten, sondern auch für Projekte im Leitungsbau sowie bei Umspannwerken und Schaltanlagen. Ein weiterer Strang war die Konzeption eines zentralen Genehmigungsmanagements, um möglichst viele Genehmigungsfragen in einem gemeinsamen Prozess mit allen Beteiligten zu bündeln und zu strukturieren und die Schnittstellen zu den Behörden so weit wie möglich zu standardisieren. Vorschlag zur Formulierung: Darüber hinaus werden wir unsere Auftragsvergabe neu gestalten, um ein aktives Claim-Management einzuführen und so die Nachforderungen von Auftragnehmern zu reduzieren.

Sie erwähnten vorhin rund 50 identifizierte Maßnahmen. Zählen dazu neben den großen Themen auch kleinere, schnell umsetzbare Ideen?

DA: Ja, natürlich haben wir auch eine Reihe kleiner Maßnahmen identifiziert, die teils innerhalb weniger Tage umgesetzt wurden. Dazu zählen etwa die Vereinheitlichung und Automatisierung von Formularen über die Bereiche hinweg, der Roll-out elektronischer Leistungsverzeichnisse, die Überarbeitung der Schnittstellen zu Netzbetrieb und Kundenmanagement, die Einführung eines Kennzahlenmanagements oder die Optimierung der Steuerungstechnik im Sekundärnetz. Diese Maßnahmen ordnen sich auf einer Zeitachse an – abhängig davon, wann sie initiiert werden und wann sie ihre Wirkung entfalten. Dadurch entsteht ein Zusammenspiel aufeinander aufbauender und ineinandergreifender Schritte. Das sind die Voraussetzungen, um das künftige Projektvolumen souverän zu bewältigen, ohne dass Personalbedarf und Kosten im gleichen Umfang steigen müssen.

Dennoch erfordert eine Verdopplung des Projektvolumens auch ein substanzielles Wachstum der Organisation. Wie haben Sie im Rahmen des Projekts dieses Thema adressiert?

BP: Die Organisation muss stark wachsen, und der Personalbedarf wird durch den demografischen Wandel zusätzlich verschärft. Unser Vorteil ist, dass wir genau wissen, welche technischen Aufgaben beim Netzausbau auf uns zukommen. Deshalb konnten wir eine präzise Personalbedarfsplanung aufstellen. Es ging dabei auch um die Frage, wie viel Mehraufwand durch zusätzliches Personal getragen werden muss und was durch effizientere Prozesse, vereinfachte Schnittstellen und organisatorische Änderungen aufgefangen werden kann. Man darf nicht unterschätzen, dass einem massiven Personalaufbau auch organisatorische Grenzen gesetzt sind.

DA: Wir haben viel Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Netzbetreibern. Dadurch konnten wir Vergleichsdaten als objektiven Input für die Planung zur Verfügung stellen. Auf dieser Grundlage sind wir in sehr intensive Gespräche mit den Kolleginnen und Kollegen aus den ausführenden Bereichen gegangen, um ein gemeinsames Bild zu gewinnen. Dieser Austausch ist erfolgskritisch, weil einerseits organisationsspezifische und individuelle Perspektiven berücksichtigt werden müssen. Andererseits stehen uns immer mehr neue, vor allem KI-basierte Werkzeuge und Methoden zur Verfügung. Gerade bei einer Langfristplanung muss diese Dynamik die Vergangenheitsdaten ergänzen, damit ein realistischer und ambitionierter Zielweg definiert werden kann.

Wie stark muss ein Projekt dieser Tragweite ressortübergreifende Abhängigkeiten und parallel laufende Projekte berücksichtigen?

BP: Das heutige Unternehmen Hamburger Energienetze ist aus der 2025 erfolgten Fusion der Strom- und Gasnetze hervorgegangen. „NetzInvest“ und das Fusionsprojekt, in das ich in meiner Rolle ebenfalls involviert war, haben sich zeitlich überschnitten. Das hat uns erlaubt, Erkenntnisse aus diesem Projekt unmittelbar einfließen zu lassen und „NetzInvest“ direkt im Kontext der neuen Organisation zu gestalten. Darüber hinaus fand zeitgleich auch ein großes IT-Projekt in unserem Haus statt, um für alle ausführenden und planenden Bereiche ein einheitliches Termin- und Kostensteuerungsinstrument zu etablieren. Auch hier konnten wir die Themen direkt miteinander verbinden.

DA: Das Projektteam hat von Anfang an ressortübergreifend gedacht. Wir haben den gesamten Entstehungsprozess betrachtet, entlang dieses Prozesses Optimierungsmaßnahmen abgeleitet und eng mit anderen Bereichen wie Personal, Betrieb oder Einkauf zusammengearbeitet. So konnte „NetzInvest“ eine große Klammer bilden, die Hebelwirkung der Maßnahmen erhöhen und die Erkenntnisse und die Dynamik paralleler Projekte nutzen. Hinzu kommt, dass Projekte dieser Größenordnung mit vielen Abhängigkeiten und Schnittstellen die Nähe zur oberen Führungsebene der Organisation brauchen. Erst dann lassen sich alle Fäden zusammenhalten, das Stakeholdermanagement effektiv gestalten und Maßnahmen über einzelne Ressorts hinaus entwickeln. Dass Bastian Pfarrherr als Bereichsleiter hier die Projektleitung übernommen hatte, war deshalb sicherlich erfolgskritisch.

BP: Die Klammerfunktion und das ressortübergreifende Denken haben nicht nur zum Erfolg des Projekts beigetragen, sondern auch in der täglichen Zusammenarbeit Rollen geschärft, Schnittstellen besser definiert und Graubereiche mit unklaren Zuständigkeiten strukturiert. Dass es uns gelungen ist, die Zusammenarbeit sowohl über die Bereiche hinweg als auch mit dem Team von m3 positiv und konstruktiv zu gestalten, war dabei ein wesentlicher Baustein.

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